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阿里、蚂蚁金服、京东首席战略官及其战略选择

Wjage.com 陈庆 / 梦歆安 / 2017-11-29 09:29:03

管理是一种实践,本质不在于知,而在于行。”廖建文喜欢引用彼得·德鲁克的这句话。商学院教授陆续加入顶尖互联网公司,凸显了这些公司对系统性战略思考的渴求。

  “管理是一种实践,本质不在于知,而在于行。”廖建文喜欢引用彼得·德鲁克的这句话。商学院教授陆续加入顶尖互联网公司,凸显了这些公司对系统性战略思考的渴求。学者与企业家正以一种更紧密的方式合作,探索科技和商业变革。2006年,长江商学院战略学教授曾鸣,出任阿里巴巴集团参谋部资深副总裁;2014年,长江商学院副院长、金融学教授陈龙,出任蚂蚁金服集团首席战略官;2017年,长江商学院副院长、战略创新与创业管理实践教授廖建文,出任京东首席战略官。
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  曾鸣2001年给阿里员工做培训,2003 年成为阿里的战略顾问,直至2006 年正式加入阿里任集团参谋部资深副总裁,“如果不去企业,那就永远是一个学校里的学院派教授了”。曾鸣曾表示,战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么、不该做什么,有所不为,才能有所为。一项业务可不可做,最重要的是对机会成本的判断。曾鸣将2016年之前淘宝的战略总结为三个阶段:战略尝试期、成形期和扩张期, 分别对应了创立之初至2007年(日均GMV过亿)、2007年至2012年(日均收入过亿)、2012年至2016年(超过沃尔玛)。这三个阶段中,随着产品种类越来越丰富,分别对应了社区、市场和平台三个核心能力。

  在2007年,淘宝日均GMV过亿,曾鸣认为这是从“0”跨越到“0.1”的象征。但当时其实没人知道为什么硬要过一个亿,只是有种模糊的感觉会发生化学反应。在这一阶段,淘宝的战略核心就是社区,早期卖家和买家的关系没有办法清晰划分,很多好卖家本身就是好买家,好买家本身也演化成好卖家,因为好买家发现机会好,就自然而然变成卖家。早期角色定义很模糊,充满了自动发展和演化的可能性。其中,一个很重要的战术上的基石是阿里旺旺,最早开发出来是想与QQ竞争,但后来这个工具起到的作用是允许卖家和买家直连互动,从中产生淘宝的市场文化,例如“亲”这样的淘宝体就是从中产生的,相比之下,ebay则禁止卖家和买家联系, 因为这样ebay从中收费更简单,这也是淘宝将ebay打败的核心原因之一。在组织上,这一阶段是战略共识期,“不仅是CEO脑子里的想法,至少是VP能开口说出来的那张图。”曾鸣说。

  2008 年至2012 年淘宝进入爆发期,这是从“0.1”到“1”的过程。在这个阶段,日收入过亿成为里程碑标志,因为日收入过亿的背后,首先要平台上各个角色能赚钱,然后平台才能赚钱。由此淘宝引入了广告营销体系,把淘宝上各个角色的利益用智能算法自动完成,而不是靠人工。其带动了几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起,淘宝卖家可以提供商品链接,小广告主通过把链接放在自己的小网站上,只要他的网站有人点击和购买,小网站就可以分利。在第二阶段,其核心战略是这套广告体系,它奠定了淘宝利益分配的机制,如果不通过智能算法,投入再多人力都无法完成这件事。

  2012 年淘宝开始讨论第三个阶段的战略升级,光靠野蛮生长已经不行,需要运用组织的力量,这时起到关键作用的是开放平台。由于各种各样的软件服务商、代运营等角色出现,淘宝从交易市场走向电子商务生态,整个阿里后来都聚焦于最底层的基础设施建设,把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。这一阶段的战略需要能够被传达和分解,公司需要的是聚焦、效率和纪律性,所以可以制定细致的KPI。大多数基础员工需要了解到,在这个业务模式中,自己创造了什么价值、靠什么赚钱。

  曾鸣教授在云栖大会上坦言,关于新零售下一步路怎么走,自己很难给出建议,但是我们可以用思考未来的角度来看现在,五年之后新零售是什么形态,它的本质是什么?在这样一个新的浪潮出现的时候,企业需要拥有什么样的DNA才能抓住这样的历史机遇。把“五新”放在一起,才能理解新零售的未来。

  一,马总提出新零售,其实是当做“五新”之一提的,所谓的新零售、新制造、新金融、新能源、新技术。只有新零售、新制造、新供应链、新金融,把这些全部放在一起看的时候才能理解新零售到底会发生什么变化,如果单独就新零售而谈新零售,会比较孤立,而且只是看到判断。二,新零售的本质是因为新技术的驱动,是因为数据成了未来最重要的生产资料,算法成了未来最重要的流水线。这是取代工业时代的钢铁和电驱动的流水线,这两个最根本的生产力的变化。未来新零售的本质离不开数据、算法、人工智能这些最前沿的技术。三,这一年多大家讲的比较多的是线上线下的一体化,这个必然是趋势,但是真正值得探索的是线上线下基于什么样的理念,用什么样的方法实现一体化。四,对中国来说巨大的机会,一般的创新往往会非常困难,因为要颠覆传统是巨大的挑战。但是当有很大的新的增量的时候,创新会容易的多,因为你可以先从增量做起。中国真的是一个很幸运的国家和一个时代,整个中国由于中产阶级的发展,由于经济的发展,我们的确处于一个消费升级的一个大的历史进程当中,而消费升级让新零售的尝试和创新有了更大的空间和更大的机会。新零售是对工业时代彻底重组的范式变革。如果在这四个大的背景下理解新零售,可以看到它其实是对工业时代传统的、垂直的、封闭的、串联的、线性的供应链结构做一次彻底的打散和重组,会形成未来的网状的社会化合作的全新方式。

  智能商业将是企业未来全新的生存方式,网络协同和数据智能是新商业文明DNA的双螺旋。未来无论是新零售、新制造还是新金融,都必须具备这样的DNA才能发展起来,不论今天多大多小。所以新零售的每一个环节,都要完成网络化和智能化的过程,当然这个过程有先有后,有的可能要三年,有的可能要五年,有的可能更长。所以不管你是从厂商、渠道商、物流商、零售商、品牌商,还是电商平台的角度来看你都必须往新的方向演化。任何新零售领域创新的企业都必须有这样的基因,这可能是我今天讲的第一个最重要的观点,既然你是新物种,必须有新的基因,新的基因本质就是网络协同和数据智能。我们现在面临的是一个范式的大变革,是一场商业升维的竞争,大家拼的是未来这张大图,不管从哪个角度切入,认为自己有多么创新,但现在发生的一切都仅仅是开始,最终还是一场all in的大竞争,所以符合未来的趋势比你现阶段取得局部性胜利重要得多,努力的方向为:

  一,你做的所有努力当中,有没有尽可能的往客户驱动去转移中心?越贴近用户越好;二,所有业务环节尽可能在线,(看起来简单,但是其实非常难),不是广告在线,不是在天猫上开一个旗舰店,是你最核心的业务流程有没有直接在线,而且不需要人的干预,这就是我讲的机器决策。未来的数据不是拿来支持人决策的,数据就是决策,这个决策是由机器自动完成的。只有达到这样一个自动化决策的过程,才能形成活数据的闭环,才能够让所谓的人工智能可以在快速反馈闭环中自我学习,自我加强。所以这是大家可以努力的几个方向。三,当然活数据本身是非常复杂的概念,我没有用大数据概念,另创一个概念,就想强调真正有价值的数据不在于量的大家,而在于业务流程在线的过程中实时发生的真实数据的沉淀。和实时间的处理和反馈,那样的数据才是活数据,才是有价值的数据。四,机器决策。
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  “金融行业与电商最大的不同是,在交易中其风险和收益都具有滞后性。如何把互联网公司高速发展的特点,与金融所要求的稳健结合起来,是一个关键的挑战。蚂蚁是在成长中形成自己的性格。”陈龙说,另一个重要挑战是如何处理好与监管和金融业同行的关系,这都需要想清楚自己的定位。在陈龙来蚂蚁金服第一个月后,他画了一个三角形,三个角分别是商业、金融和监管,底层是技术。“这实际上是一个生态,你需要明白无论技术如何改变金融,金融的生命力永远在于服务实体经济,同时因为结果滞后的原因,需要平衡好风险和收益,需要保护好消费者,并且处理好与监管和同行的关系。

  2014年末陈龙加入蚂蚁金服后,陪伴蚂蚁经历了一个快速发展期,那时国内业务在探索由技术驱动的普惠金融。例如蚂蚁财富、芝麻信用、网商银行、花呗、借呗等都是这一阶段诞生的,国际上在战略投资印度版“支付宝”Paytm,尝试全球化路径。后来随着整个互联网金融行业从狂热开始回落,蚂蚁金服也进入第二阶段,2016 年的蚂蚁在夯实风控能力,寻求风险和发展的平衡点,这一阶段蚂蚁也招了不少技术和风控人才。2016 年末、2017年初,随着招财宝3 亿元私募债违约及支付宝圈子事件的爆发,蚂蚁开始进入第三个反思阶段,此时战略会的重要议题是“我是谁、做什么、不做什么”,蚂蚁确立了“Tech-Fin”的定位,多做一些“Tech”,少做一些“Fin”,与现有的金融机构合作构建开放生态。另一方面则是全球化战略逐渐清晰,在搭建跨境支付体系的同时,强调全球化中的当地化,孵化各国当地的“支付宝”,输出技术和风控体系等。

  陈龙为蚂蚁金服带来了系统性思考,例如他提出了好的普惠金融应该具备可触达(accessible)、可负担(affordable)、丰富多样(rich)和商业可持续(sustainable)四个特点;以及普惠金融的边界在于风险甄别的能力和消费者适当性。2016 年初,面对环境问题的世界性挑战,陈龙还在蚂蚁金服内部牵头推动绿色金融,他和业务团队一起搭建了蚂蚁森林这一产品,并和联合国环境署共同推出了绿色数字金融联盟,力图让绿色的行为可衡量,以带来更好的资源配置,让联合国的可持续发展目标有一个“互联网+”。“怎么从产品层面到上层的设计,有很多事情需要思考,从一个教授走到这一步,是新的旅途。”
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  2016年,京东创始人刘强东开始通过朋友牵线约见廖建文。以前京东的战略非常简单,比如做电商的时候就三样东西:用户体验、成本、效率,那时候公司并不需要战略部。2016年初,京东定下四大战略——O2O、智能化、国际化、金融,那时这四大战略中只有金融进展较为顺利。而随着刘强东为期一年在京东内部的重新调整和治理,财务上已见成效,当务之急是全面梳理京东现有业务、明确清晰的战略方向以及新的增长点。

  零售革命的背后是两个驱动力:一个是消费的变化,一个是技术的变化。在新的技术时代,所有的交易场景会变得无处不在。早上起来,你看到很多新闻,这内容是不是一个交易平台?在路上看到姑娘穿着非常漂亮的裙子,如果你拿着AR、VR功能的手机一拍,买同样的衣服的交易马上就完成。你会突然发现,今天要么线上要么线下的概念变得非常有实验性,零售变得无处不在。未来是一个无界的概念。零售中,人、货、场的边界会变得融合。第四次零售革命的实质是“无界零售”,终极目标是以知人、知货、知场为基础,重构零售的成本、效率与体验。

  预见未来,以终为始。因为对行业终极的预见非常清晰,所以“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。用旧地图找不到新大陆,当我们把所有视野放在终极的时候,你的判断都会不同。竞争不是求同,而是求异,因为求异才能有创新,求同只会导致模仿。所以说,这是一个最好的时代,也是一个最糟糕的时代。最好,是因为给所有企业带来了同样的机会;最糟,则是因为改变了过去所有的习惯和游戏规则。

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